「JITマネジメント製造技法」と呼ぼう

もう「トヨタ生産方式」、「リーンプロダクションシステム」と呼ばないことにしよう。

「JITマネジメント製造技法」と呼ぼう。

なんと呼んで良いのか解りませんがリーン等言葉はまさにグローバルスタンダードワードです。世界のどこに行っても皆さん関心がありますし、みんなが学びたがっています。でも実情は悲しいものです。原点がTPSなど誰もしりません。本質を説明できるコンサルタント、先生、も見当たりません。世界中勝手な解釈と誤解を目の当たりにします。
世界を回っていると何度挑戦してもうまく出来ない、こんなこと日本人にしか出来ないことでしょう。という話ばかりです。そうでしょうか？　しかし、日本人でも解るひとはわずかです。実施会社も日本では１５％位です。８５％の日本の会社も導入出来ていません。そう言うと何でそんなに難しいのかと、とわれる。
本質を理解していない人、実際に挑戦、改革実践しない人が書いた本やセミナー、情報が氾濫している。
どのようなステップで導入したらよいか解らない。
初めて聞く、習う単語で理解するのに時間がかかる。
実践で導くことが出来る先生がいない。
これがトヨタ自動車のトヨタ生産方式の定義です。

定義：トヨタで行っている製造に関する方法で、ムダの徹底排除の思想に基づいて、生産の全体を通して物の造り方の合理性を追求し、品質の作り込みと合わせて原価低減などをする考え方と、それを進める総合技術をいい、ジャストインタイムと自働化を２本柱としている。

This is the manufacturing system developed by Toyota which pursues optimum streaming throughout the entire system through the thorough elimination of Muda (non-value added) and aims to build quality in at the manufacturing process while recognizing the principle of cost reduction. It also includes all the accompanying technology necessary to accomplish those aims. The two main sub-systems supporting the Toyota Production System are “Just-In-Time” and Jidoka.

ジャストインタイムと自働化の定義も見てみましょう。

ジャストインタイムの定義

トヨタ生産方式の２本の柱の１つであり、変化に対応し、経営効率を高めるために、必要なものを必要な時に、必要な量だけ生産したり、運搬したりする仕組みとその考え方をいう。平準化を前提とし、「後工程引き取り」「工程の流れ化」「必要数でタクトを決める」を３つの基本原則としている。

Just-In-Time

One of the two pillars of the Toyota Production System. Just-In-Time refers to the manufacturing and conveyance of only what is needed, when it is needed, in the amount needed. This enhances efficiency and enable quick response to change. Just-In-Time pre-supposes Leveled Production (Heijunka), and is built upon three basic operation principles of “the pull system”, “continuous flow processing”, and “Takt Time”.

自働化の定義も見てみましょう。

定義：機械設備の異常や、品質の異常、作業遅れなど何らかの異常が生じたら、機械設備が自ら異常を検知し、自動停止するようにしたり、作業者自身が停止スイッチを押してラインを止められるようにすること。これにより、不良の流出がなくなると共に、異常が明確にわかり異常の再発防止を図ることができるため、「品質を工程で造り込む」ことが可能となる。さらに、異常が発生しても自動停止するので、設備の見張り（異常の発生の）をする必要がなくなり、「省人化（工数低減）」が可能となる。

Jidoka

Jidouka, along with Just-In-Time, is one of the two main pillars of the Toyota Production System.

It refers to the ability of production lines to be stopped in the event of such problems as equipment malfunctions, quality problems or work being late, either by machines which have the ability to sense abnormalities or by workers who push a line-stop button. Preventing, in this way, the passing on the defects, reoccurrence prevention becomes simpler as abnormalities become more obvious, making it possible to “build in quality at the production process”. At the same time, since defects are prevented automatically, inspectors become unnecessary, which in turn results in significant labor savings.

皆さん、理解できますか? まづ、はじめにトヨタ生産方式の定義を見てみましょう。

無駄の排除、欲しいものを、欲しいときに、欲しい量だけ作る。誰でもしっている言葉ですが、どうやったらこれが出来るのか解らない。もっとやっかいなのが自働化ですね。機械に人の知恵をつけて、機械が不良を発見したら機械が自分でとまる。もう一つの自働化として作業者が不具合を発見したら直ちに機械を止める。言葉では簡単ですが技術開発力と管理者の緊張感が伴わないと機能しない仕組みでもあります。試してみれば一番やっかいな分野かもしれません。
無駄ってなんですか？
７つの無駄、言葉では理解できますが、現場で目で見ること、これが無駄ですと解らない。
当時語られたり、発刊されたりしたTPSの考え方のなかにリードタイム短縮という確かな定義がなされないまま在庫を減らせば儲かる、トヨタはカンバンを使って在庫を減らしてオイルショックの時でさえも儲けている。これが誤解の始まりでした。当時、トヨタの人でもうまく説明出来る人はいなかったと聞きます。
本質は、在庫回転日数を減らし、キャシュフローの改善に寄与していたのが解らなかったのです。この点は今も多くの人が気づいていないのではないしょうか？
ジャストインタイムもモノと情報の流れを淀みのない、細く、速く、流れる仕組みを作ることを前提に、「流れ化」、「タクトタイム」、「後工程引き取り」がJITの３要件としてあることを教えてくれていたならばもっと理解が進んだと思います。
「流れ化」もいきなり一個流しをやれ、ではなく一個流しに向かうために段取り時間をどんどん短くして、小ロット化を進めていくことが淀みを解消して細い、速い流れを顧客に向かって作っていくこと、これがJITだと教えてくれていればみんなの混乱もフラストレーションもかなり減っていたのではないでしょうか？
全工程内を一個流しにすることは出来ません。出荷工程に近い最終工程が一個流しが出来ると標準作業をもとにお客様が欲しいサイクルこれをタクトタイムといいます。一個流しが出来、お客様の要求数で作業者の増減が出来るラインを少人化ラインと呼びます。
この少人化ラインは実に便利で解り安い作りやすいラインです。この少人化ラインはタクトタイムが決まれば今日は何人で作業することがお客様の要求にぴったり合うのかがすぐに解ります。作業者ひとりがタクトタイム分の作業量を分担するラインです。勿論、顧客のオーダーが増えればタクトタイムは小さくなりますのでラインに投入する作業者も増えます。オーダーが下がればタクトタイムは長くなりますので、ライン内で作業する人の数も少なくなります。
このラインの標準作業をエンジニアと現場が一緒になって造り、スーパーバイザーが作業要領書を標準として確定する、全作業者がこの作業要領書に沿って作業をする。そうすれば、品質の保証された製品が出荷数だけ出来上がる、みんなに取ってこんなうれしいラインはないじゃないですか。作業者はその他の工程を覚え、不良が出れば標準どうり作業したかどうかすぐに振り返ることができます。こんなラインができたらみんながワクワクじゃないですか、もしかしたら少人化ラインではなくワクワクラインとよんだらどうでしょうか？
もう一つJITに欠かせ無いのが「後工程引き取り、後補充」プルシステムとも言われています。ここで登場するのがいわゆるカンバンです。カンバンとは何か？これは情報の伝達手段です。カンバンカードには何を、いくつ欲しいか、いつまでに欲しいか、どこからどこに運びなさいとかという情報が記載されているカードです。勿論生産指示の役割もあります。カンバンが手元にあればそれに従ってモノをつくり、カンバンがなければ作業を止める、簡単なルールです。これは後に書きます私の開発した紙ヒコーキゲームで簡単に理解できます。そんなに力を入れて勉強、導入の優先度が高いものではありません。
ここで、「時は金なり」「Time is money.」の格言に戻りましょう。世界中のひとがしっている言葉ですね。時間の浪費は無駄である。時間は平等です。１秒は誰にとっても、どこの国にとっても同じ価値の単位です。これが「JITマネジメント製造技術」トヨタ生産方式を考えるときの最も重要なベースなんです。
時間の無駄で７つの無駄を考えて見ましょう
造り過ぎの無駄

納期より早く作ってしまったら納期まで倉庫で待たなくてはならない停滞時間の無駄、必要以上に多く作ってしまったら必要数送った後、そこで次の出荷までまたなくてはいけない時間の無駄、そんなに早く作ってしまった工数時間の無駄、等

在庫の無駄

早く材料を買ってしまって、使用するまで保管している時間の無駄、仕掛り品が停滞している時間の無駄、完成品倉庫で出荷待ちをしている時間の無駄、その無駄な在庫を管理しなくてはいけない管理者の工数時間の無駄。

運搬の無駄

運搬時間の無駄、必要悪として片付けないで下さい。工程内の運搬時間は減らせます。

手待ちの無駄

標準作業（時間測定がベースです）をしっかり学んで組み合わせ票で手待ちの時間を目で見えるようになると理解が進みます。タクトタイムで作らないと、タクトタイムで人を配置しないと手待ちの無駄を時間で理解することが大変容易に解ります。

手直しの無駄

これは手直しに掛ける時間が無駄ということですが、各工程で自工程完結を実施して良品を流せば手直し時間は無駄になります。しかし、手直し工程を認めたら最後、工程関係者の緊張は緩んでしまいます。各工程が私は少々雑に作ってもいいや、手直し工程があるから不良は直してくれる、これが彼らの仕事なんだから。この緊張感の無さは会社全体の緊張感の無さに広がり、あげくは、これが会社の文化にまで及んでしまう恐ろしいことなんです。

動作の無駄

これも機械のサイクルタイム観察と同じで人の作業のサイクルタムをよく見るとモノの位置が遠すぎる、高すぎる、低すぎる、部品を取るのに時間が掛かりすぎる、などエルゴノミクスの観点で見ると、正味時間、付帯時間が見えてきます。付帯時間を動作の無駄といいます。

加工そのものの無駄

加工時間の無駄、加工サイクルタイム無駄に置き換えてみてください。例えば、切削機械をイメージしましょう。加工される部品とそれを加工するバイト間の距離を見てみましょう。サイクルスイッチをONしました。バイトが加工物に向かって動いています。しばらくして加工物に当たって加工が始まり、加工終了、バイトはまた元の位置まで戻ります。これが１サイクルです。ではこのサイクルタイムと言われるなかで正味加工時間は何でしょうか？　バイトが加工物に当たり加工が始まり終了する、これが本当の価値ある時間です。バイトが加工物まで移動する時間、加工物から離れて元の位置まで戻る時間、これは無駄時間と考えましょう。また、加工図面が必要以上に高精度を要求し、仕上げまでに多くの時間を要するのも要注意です。図面公差を見直すことで加工時間を短縮することも可能です。

どうですか？時間軸で考えると理解が早くないですか？

では、何故無駄に注目して無駄を排除する必要があるのでしょうか？

従来ジャストインタイムについて多くの人が語ってきました、おおくの本も出版されました。しかし、本心は語っていなかったと思います。

では本心とはなにか？

工場の中に、淀みのない、細くて、速い流れの工程をつくることを言いたかったのではなおでしょうか？　そうなれば、工場内の工程は柔軟性が増し、お客様の要求に容易に答えることができる、そうなればお客様の信頼を得られ、ビジネスが増えるからTPSを導入する必要性があることが強調されていたのではないでしょうか？

ところがもう２０１９年です。３０年前のTPS,リーンブームは消えました。

今は、IT, AI, IoT, Smart 工場と環境が飛躍的に変化してきています。

今は、トータルサプライチェーンで効率を考えるときです。モノ、情報、金の流れを常に一体として考える、これがJITマネジメント製造技術です。

「JITマネジメント製造技術」

お客様からオーダーを頂き、サプライヤーに材料を発注して、素早く納品して貰い、素早く支払い、タクトタイムで生産を開始、素早くお客様の要求納期にお届けして現金を頂くまでのサプライチェーンで淀みのない流れを構築することです。何故、淀みのない流れを作るのか？異常が発生すれば流れが止まります。異常が発生したら直ちに問題を解決して流れを復帰させる緊張感を伴った管理手法です。この流れが止まったことを察知するための仕組みがJIT マネジメント製造技術なのです。

ですから、これには全社各部門が一体となってこそ作り上げることができるシステム、これが製造技術になります。全部門が一緒に学び導入する必要があります。TPSの本質はビジネスに関わる全部門に通用する学問と捉えるべきでしょう。

また、この活動、流れづくりがうまくいっているかどうかも財務諸表に表われる数値でみんなで確認しながら進めることになりますが、大変よい指標があります。それはBSQ　バランスシートクオリティー、SCCCサプライチェーンキャシュコンバージョン指標です。詳細は後ほど詳しく説明いたします。

会社組織全体でリードタイム短縮（工程内では生産リードタイムと言います。NCTRネットコンバージョンタイムレシオを限りなく“１．００”に近づける活動）をめざしますので、会社全部門がTPSの基本を学ぶ必要があります。

ステップ１，飛行機ゲームに社長以下全役員、管理者が参加

ステップ２，バリューストリームマップを完成させる

ステップ３，連結工程、流れづくりの設計、展開

ステップ４，問題点を取り上げてクロスファンクショナルチームで５Whyアナリシスの手

法で問題解決ストーリーボードで発表共有する。

ステップ４，１ヶ月ごとに繰り返して問題解決を継続

ステップ５，標準作業の習得。

これがマレーシアで幾多の成功事例のある進め方です。

標準作業と改善

標準作業研究のあとマニュアル作業時間、歩行時間、機械サイクルタイム、トータルサイクルタイムとタクトタイムの関係に関してどこを何秒短縮しなければいけないかという改善のターゲットが見えるはずです。これが、改善ニーズといものです。改善ニーズにもとずくものが真の改善であり、リードタイム短縮に繋がらないものは改善とは呼ばない。

世界を回っていると実はもっとやっかいなことがあります。トヨタ生産方式もリーン生産なので生産部門が学べばいいことでエンジニアには関係ないといって学ばないことです。

冗談を言ってはいけません。コストの８０％は量産まえの設計、設備、試作段階で決まっていると言うことが解っていないということです。量産を開始した後、生産段階では２０％のコストでしかないのです。

日本には生産技術部門があります。これは諸外国にはない部門です。生産技術部門は新製品立ち上げからプロジェクトに関わり、工程設計をしていきます。どのように加工を進めるか？新設備は必要なのか？既存の設備の改造で加工出来るのか？手作業は何で機械作業、ロボットはどこに使うか？年間何個売るのか？品質チェックは作業者にどこを１００％チェックしてもらうか、品質管理部門が何個に１回詳細検査をするのかとか、新技術は何か？タクトタイムはいくつからいくつに設定するかによって機械配列、工程品質保証が違ってきます。生産技術部門はほんとうに大事な部門です。
生産技術者は保全部門とも強いつながりがありモノ、機械、作業者と常の向き合っていますので大変重要な現場情報を蓄積した人たちです。
生産技術者は常に現場にいて現場の実力、問題点、能力を熟知しています。この人達が一番TPSの知識の先生になることです。
新しい設備の設計に関してもまづ人の作業を中心においてモックアップといって段ボール、箱、ベニア板などで設備を作ってレイアウト配列を決めて、標準作業研究を行い、作業者、スーパーバイザーと一緒に高さ、奥行き、幅を決めていきます。勿論一番大事なことはエルゴノミクスを考慮して作業者の負担軽減を確認します。次に大事なのは機械の幅です。奥行きは機械の特性によって長さは変わってきます。ただし、幅は１．５メートル、２歩分に納めることは大事です。
設備のメンテナンスも考えてメーター類、エアー３点セット、オイルレベル計などは設備の一面に集約して点検時、あちこち歩き回らなくてもいいように高さもそろえましょう。
設備に関しては鈴木チェックリストを参考にエンジニアをトレーニングしてください。

標準作業を徹底的に学んで使ってみよう

標準作業の定義

品質とアウトプットを保証するもので人、現状の顧客要求数の基、機械、材料、人員配置の最適状況を保証するもの

標準作業の３要素として

タクトタイム
サイクリックワーク
標準在庫

が上げられます。

第1票

標準作業機械能力票

1シフトの加工可能時間（始まり時間から就業時間の間で、休憩、昼食時間を除く）中で本当のアウトプットは各設備何個なのかを表示するもの。

各設備のなかでどの設備がボトルネック（加工可能数が一番小さいもの）を把握する。

通常作業下で機械のサイクルタイム、手作業時間、を記入する。作業時間中の付帯作業時間（ツール交換時間、箱替え時間、段取り替え時間、等を各、何個に一回発生するか、何分掛かるかを把握する）。

機械と人の作業関係を良く観察して必要な動きを時間で捉える。
顧客の注文数が増えた場合、ボトルネックの機械能力をどのように上げるか？　その他の機械の能力は良いのか？　将来計画でどこまで能力を上げる計画を立案するのか？　この基礎データはエンジニアリング部門、生産計画部門、購買部門（サプライヤーの能力も把握しておくこと）、営業、コスト算出部門など、すべての部門に関係しているので決して生産部門が知れば良いというものではありません。
カラクリなどを駆使して作業中の付帯時間をいかに下げるかも改善の重要なテーマを見つける重要なデータベースでもあります。

第２票

標準作業組合せ票

作業者の手作業時間（マニュアル作業）、作業者の歩行時間、機械のサイクルタイム、関係を詳しく表現するシートです。作業者がホームポジションを出発してホームポジションに戻るまでの総マニュアルサイクルタイムがタクトタイムのラインとの関係を表現します。

この場合、最後に品質チェックの時間を含めることが大事です。ホームポジションに戻った時間がタクトタイムラインの右なのか、左なのかを読みます。タクトタイムはお客様の注文数が決める値です。作業者一人でタクトタイムと総マニュアルタイムがぴったり一致すればこのラインは１人で良いことになります。では、総マニュアルタイムがタクトタイムラインより左側で終了するということは何が起こるでしょうか？

このまま作業を続けることは「造り過ぎの無駄」が発生することです。機械のサイクルタイムが長くてホームポジションに戻ってきても「手待ちの無駄」が発生します。今度は総マニュアルサイクルタイムがタクトタイムラインより右側にあると言うことはどうでしょうか？お客様の要求数が１シフト内で確保できないことを意味します。それでは如何すればいいでしょうか？

理念、ビジョン、バリューの重要性
理念は「・・・・で人々を幸せにすること」です。
ビジョンは「世界の人々から最も必要とされる会社、グループをつくること」です。
バリューは「努力って楽しい、と思えること」です。
この3項目は、理念を実現するためにビジョンを定め、ビジョンを実現するためにバリューを高める、という関係になっています。
そして、会社グループの従業員が、努力が楽しいと思えるバリューを持っていなければならないという指針は必要です。

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驚くことに海外の中小企業は必ず決めています。

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